华为的绩效管理文化是什么？
5.1 全员持股激发进取意识
众所周知，华为是中国较早实施全员持股的企业之一。
全员持股属于股权激励的范畴，所谓股权激励是指，企业以股权的形式给予员工一定的经济权利，使他们以股东的身份参到企业决策中，同时分享利润﹑承担风险，激发员工工作热情和持久动力。
全员持股是股权激励中风险较大的一种，但收益也是显著的。当时，华为推动全员持股的行为，可以说是敢为天下先，直接成为华为的崛起支柱，直到今天华为依然奉行着全员持股这一举措。
华为内部股权激励始于 1990 年，至今已经进行了多次大的股权激励：
5 .1.1 创业期股票激励
1987 年华为起步，虽然经过多年的发展，公司有了一定的起色，但依然无法拓展市场、搞研发，资金周转依然困难，任正非决定推行内部股权和高分红制度： 1990 年，华为提出公司内员工持股，每股 1 元，以利润的 15% 作为股权分红（税后）；员工进入公司一年后，依据职级、季度绩效等进行分配，可以用员工的年度奖金购买；如果年度奖金不够参股股票额，公司会帮助员工从银行贷款购买股权。
采取这种全员持股方式，给华为带来了两个好处：（ 1 ）减少了公司的现金流风险，内部融资不用再支付利息，降低了财务风险，也不需要向外部股东支付高的分红。（ 2 ）增强了员工的归属感，给员工描述了一幅愿景 —— 在未来会拥有高额的回报。（ 3 ）全员持股，员工有了一种主人翁的意识，责任感和归属感也随之而来。
在股权激励和主人翁意识的驱动下，华为人夜以继日地奋斗着，即使拿着微薄的薪水、住着简易的农村房，他们始终保持高昂的状态。
全员持股是一种绝佳绩效激励措施，它以利益均沾的形式，让员工都心系公司命运，并为之而努力提升个人和团队的绩效。当时，虽然有些员工自嘲：这些躺在纸面上的 “ 数字 ” 不知何时能兑现。但他们也清醒的意识到，如果不努力，这些数字永远都不会 “ 复活 ” 。
随着华为人的不断努力，市场越来越好，研发技术也上了一个新台阶，公司财富也越来越多。可是，在看到华为采取全员持股取得巨大成就的同时；还应注意到，全员持股不是万能药，存在巨大的风险 —— 无法兑现。
在推行全员持股后，华为并没有高枕无忧：
（ 1 ）重视精神激励。为了激励员工，任正非亲力亲为，进行了慷慨激昂的演说。全员持股属于长期绩效激励目标，员工的斗志、热情很容易在漫长的工作中消磨殆尽，如此全员持股就失去了激励的作用。在平日的工作中，华为非常重视员工的精神激励，使得员工始终都能以饱满的精神投入工作。
（ 2 ）信守承诺。每年分红，华为从来都没有爽约过，这也让员工对公司的未来充满信心。信守承诺，是实施全员持股的基础，基础不在，对员工来说，高额的回报只是画饼。
华为初创期的全员持股的激励措施，以满足员工物质需求和精神需求为导向，积极发挥员工能动性，从而稳定和不断改善公司的绩效。
5 .1.2 “华为冬天”时期的股权激励
以全员持股作为绩效激励手段，并不是一成不变的，而是要随着企业经营环境的变化而进行调整，如此才能更好地达成绩效。
受 2000 年 IT 泡沫破灭的影响，华为迎来了发展历程中的第一个 “ 冬天 ” ，为了保证充足的现金流和改善人浮于事的弊端，华为开始实行 “ 虚拟受限股 ” 的期权改革。虚拟股票借用了股票的名义和内容，其实上并不存在股东，更多的只是一种承诺。但授予激励对象可以享受一定数量的分红权和股价升值权。
华为还出台了一些新的股权激励政策：新员工不再分配一元一股的股票；老员工的股票逐渐期股转化；
取消固定的分红，从期股所对应的公司净资产增值部分获取。依据公司的评价体系，向员工分配一定额度的期权，期权期限为 4 年，每年兑现 1/4 的额度。
5 .1.3 经济危机时期的期权激励
2008 年世界性经济危机爆发，华为推出了新一轮期权激励措施。当年，华为开始了发展史上最大规模的配股。本次配股属于 “ 饱和配股 ” ，依据职位级别分配不同的期股额度。不同职位级别匹配不同的期股量，例如：职位级别为 13 级的员工，持股上限为 2 万股， 14 级为 5 万股；其中收益呈波浪线，是因购买 / 分配数量不同而形成的。此外，持股已达到其级别持股量的上限，不参与配股。
此次配股，不仅缓解了资金压力，还提高了员工收益，同时使绩效（期股）与职位等级挂钩，进一步完善了绩效分配机制，使员工更加努力工作。
5.2 以客户满意为绩效导向
德鲁克在《管理的实践》中再次强调企业的使命是 ——“ 创造客户 ” 。
华为在很早就确立了这样的绩效管理原则：无论是绩效目标的设定，还是考核，都以客户需求为基础。如此，就保证了华为绩效永远是符合客户价值的，永远不会背离 “ 企业的唯一使命 ” 。企业如果不具备这样的绩效价值观，及时使用最先进的绩效管理工具，企业也不会得到真正发展。
按照客户导向的流程型组织的设计原则，华为把客户导向的绩效分成几个维度：能否快速响应客户需求、能否准确提供客户价值、能否让客户容易享受产品或服务、能否让客户低成本获得产品和服务等，这也与哈默对客户导向的流程的定义非常相似。
华为长期执行的人力资源管理制度，就是以客户需求为导向，客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一；而且，华为的外部客户满意度专门委托盖洛普公司进行调查。同时，在客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价中，还强化了对客户服务贡献的关注，比如：华为注重人才选拔，但是考前 3 名的学生一律不考虑，因为华为不喜欢以自我为中心的学生，觉得他们很难做到以客户为中心。华为人力资源部认为，比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉，这是公司一贯的要求和宗旨！
这种基于客户满意度为基础的绩效考核方式，集中体现了华为 “ 以客户为中心 ” 的管理方式。因为对于任何企业来说，公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都要依赖客户需求的满足，要为客户提供他们需要的产品和服务；只有把服务做好了，公司才能获得发展。
华为认为，只有通过长期的艰苦奋斗，公司才能获得长期的生存和繁荣。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率；保持学习的态度，每天进步一点点；满足客户需求，提高客户满意度 …… 如此，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司产品。
5.3 打破部门墙 优化团队绩效
公司绩效目标的实现依赖于内部各部门、组织绩效目标的实现，而良好的跨部门流程协作可以打破部门墙，实现资源共享，进而达成组织绩效目标 1+1 大于 2 的整体绩效结果。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出： “ 紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品营销 …… 负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。 ” 华为的工作开展及绩效评价也都是以商品化为导向的。比如，华为的 PDT （ Product Development Team ）就来自于不同的部门，其整体绩效目标只有一个 —— 满足市场并实现盈利的产品开发；华为的项目经理制所构建的动态组织结构形式，让华为存在无数个蚂蚁般灵活的小团队，面对市场机会和客户需求，可以更快速的做出反应。
所谓的部门墙就是，企业内部官僚习气严重，官官自封，要想集中力量办点事情，就跟多个部门沟通；资源调配不到位，研发周期缓慢、实施步调不一致，会让很多工作都无法正常开展。
随着业务的发展，华为拥有了很多子公司、合资公司和海外办事机构和联合研发中心，不能很好地解决部门墙的问题，就会让自己陷入困境。在经历了 2008 年金融危机后，华为决定砸掉部门墙。
2009 年初在一次内部会议上，任正非表示： “ 谁来呼唤炮火？要让听得见炮声的人来决策。现在我们恰好反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营风险，设置了许多流程控制点，且不愿意授权。我们要积极地从改革前方作战部队开始，加强作战能力，综合后方平台的服务与管理；非主业管理者要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。 ”
华为认为，砸掉部门墙的关键就是破除官僚主义，清理流程的控制点，大胆授权，让前线员工参与到决策中，让机关管理者深入前线了解情况，减少前后方的沟通成本。为了砸掉部门墙，华为不仅调整了组织结构，还调整了局部考核的内容。
有个离职员工曾愤愤不平地说： “ 我在华为工作了 8 个月，最大的问题是看不到未来，新员工为老员工打工。 ” 为什么会说自己是在为老员工打工，而不是说为华为打工？这里面有一个重要的原因就是，华为的局部考核方案。华为对部门进行高频率考核，部门主管只关注小集体利益，让新员工加班加点，当炮灰；局部考核不适当，无人关心华为的长期收益，更多关心的是短期内能看得见的收益。在这种考核环境中，部门之间无法配合，也就无法做成大事。
目前，华为在考核职能部门的关键业绩指标，已经弱化了局部考核，更多地重视公司战略问题。例如，考核的第一个指标是，从公司目标的角度自上而下地分解、支撑公司战略；第二个指标是做局部考核，各岗位的职责与战略结合不紧密，但要求做出突出贡献；第三个指标是要支持流程和服务客户，融入了 “ 客户第一 ” 的理念。为了实现客户服务这一终极目标，华为让流程高速运作起来，多部门都要为产研销流程打开通道。
华为调整局部考核，就是要处理好三个主要指标的权重问题，做好业务指标的量化。从华为的考核指标排序来看，局部考核已经滑居第二。考核时，先看是否能支撑公司战略，接着考察是否完成岗位职责，再测评支持流程、服务客户的水平；最后，进行一个综合性评价。
华为的考核评价分为 A 、 B 、 C 、 D 四个档次，规定：每年底，属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，管理人员不得少于 10% 。普通员工和基层管理人员 ( 三级主管以下 ) 季度考核、中高层管理人员半年述职一次；考核的同时，设定下季度的目标；如果属于 D 档的，晋升与薪酬都会受到影响。
可见，在这个绩效考核环境中，华为人为了摆脱 D 档的评级，在完成岗位职责的同时，还要积极支撑公司战略，支持各项流程开展和服务客户。
5.4 充分授权 让决策聚焦
2009 年任正非又开始酝酿新的改革，在华为内部实行了 “ 充分放权 ” ，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用，相应的流程梳理和优化要倒过来做，也就是说，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，精简不必要的流程和人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
如此，华为就形成了面向客户的 “ 铁三角 ” 作战单元。 “ 铁三角 ” 的精髓是：为了实现目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
华为的轮值 CEO 制度，经过多年运行，已经十分成熟，锻炼了核心高层的决策力和承压力。同时，这种制度也是一种权力平衡之术，不仅考验着他们的运营能力，更强调他们的责任心。
华为的运营商业务、消费者业务、企业业务等三大业务集团，都有各挡一面的好手，都能很好地贯彻华为的战略意图，很好地执行华为的价值主张。这几年，华为 “ 三驾马车 ” 都保持了快速增长。
华为内部有一句话：凡是华为认定的事情，很少失手。从消费者业务，到企业业务，无不如此，短短几年时间，华为便打出了一片天地。可见，华为执行力之强大。尤其是华为的消费者业务，近 5 年来更是得到飞速发展，跻身全球智能手机前三强。之所以能取得这样的成绩，关键是三大业务版块的老总手握人、财、物等实权，可以根据市场变化，快速响应客户和消费者的需求。
但是，仅有分权还不够，上下不同心，企业就会发生混乱。华为的分权，是建立在员工高度认可企业之上的。因为任正非知道，只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。
任正非说： “ 作为管理者，一定要把最基本的东西想明白：第一，财富越散越多；第二，权力、名声都是追随者赋予你的，假使哪天追随者抛弃你，你的权力、成就感、聚光灯下的形象乃至财富，都会烟消云散、灰飞烟灭。 ”
只有感知到自己的渺小，行为才能开始伟大。正是因为任正非舍得放权，才使各类人才的聪明才智得到了充分发挥。华为能够驾驭变化的本质驱动力是， 认识到个人的局限，并借助于组织的力量与环境互动 。
华为的分权、放权，并没有造就个人英雄，而是更强调团队的作用和力量。任正非的人格魅力、感染和熏陶了每一位华为人。可以形象化地理解：过去华为是中央集权制，组织和运作机制的运作依赖中央权威的强大发动机，在推的过程中，无用的流程、不出功的岗位，是看不到的；而现在，华为将权力分配给一线团队，逐步形成了 “ 拉 ” 的机制，拉的时候，看到哪根绳子不受力，就将它剪去，组织效率就会大大提高。
权力的重新分配，促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重要的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
要想打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄；而打赢一次战斗，靠的却是战斗部队的实力和随机应变。华为一线真正拥有 “ 将在外，军令有所不受 ” 的主动决策权，而后台与总部分离，是支持角色，主要为前线的每次战斗提供资源和配套。总部则依靠战略导向主动权和监控权，保障一线的权力不被滥用或无效使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上、从一线到后方的一次权力重铸。
5.5 始终按贡献大小拿待遇
任正非将人力资源对象的政策理解分成三类：
第一类，普通劳动者
暂时定义为 12 级及以下为普通劳动者。按照法律相关的报酬条款，要保护这些人的利益；同时，根据公司经营情况，给他们提供稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者
要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们喜欢小家庭的多温暖、想每天按时回家吃饭。这是正常的需求，要对他们多一些理解。
第三类，有成效的奋斗者
要让他们分享公司的剩余价值，因为公司需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，渴望越来越多的人走进这个队伍。
处在竞争激烈的市场中，没有特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后，连一般的劳动者也保护不了。之所以强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危，华为从来都不支持按工龄拿待遇。
调薪的时候，很多人都会说： “ 这个人好几年没涨了，要涨一点工资。 ” 为什么不给他调？因为这几年他的劳动质量没有进步、贡献不大。做不到这一点，如何涨工资？
有的岗位职级为什么不封顶？一定要封顶。要让员工按贡献拿待遇，只要贡献没有增大，就不能多拿。把股票分给员工，员工不仅能获得自己的劳动报酬，还能获得资本增值的报酬。同样，还要防止在奋斗者这个层面产生惰怠者。各级团队对优秀奋斗者的评价，都要跟着感觉走；判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，要依据他的个人表现，而不是公司条文；他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉来确定它是否排在合适的队列位置，不能迁就资历。
三类人三种待遇。有些主管喜欢拿着僵化的文件比对，看到有些员工工作很努力但不符合条款规定，就机械地把人家狠狠打击一下。这样做，只能伤了员工的心。因此，文件条款是严格的，但执行中要灵活授权，要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。
5.6 “骂”文化 激发员工的斗志
华为的骂人文化是狼性精神的具体体现之一，充满进攻 性 ，直击要害，从不拐弯抹角。一次，任正非看了一份报告，直接在上面批示了几个字：臭，很臭，非常臭！还有一次，一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封万言书，阐述了公司的经营战略问题，结果任正非批示： “ 此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。 ” 受训者的打击可想而知。但是，这种文化却植根于华为，挨骂的人不仅心服口服，还会表现得比以前更优秀。
骂是一种训诫，也是一种宣泄，更是一种激励。如何用 “ 骂 ” 文化来激发员工斗志呢？
5 .6.1 骂人的必要条件
（ 1 ）人格魅力。要想骂人，就要具备令人钦佩的人格魅力。很多员工在受到任正非的责骂后，依然会追随他，就是一个典型的例子。
（ 2 ）以事实为依据。员工犯错在所难免，管理者发怒也情有可原。如果想通过责骂来惩戒员工，一定要建立在事实的基础上。员工即使挨骂，但有错在先，也会接受。
（ 3 ）对事不对人。骂员工，是为了让员工认识到错误，既不是为了让其难堪，也不是为了让管理者宣泄怒气。意气用事，不利于改变现状，只会令情况更加糟糕。华为的很多管理者虽然会责骂员工，但绝大多数时候都是对事不对人的。
5 .6.2 骂人是一种激励
在一定程度上恰当的骂人，可以让人们产生羞愧难当和不服气的念头。在这种心理的驱动下，受训者通常会试图洗刷耻辱，来证明自己是胜任的。
华为认为，这种骂文化是一种负激励，是相对正激励来说的。当员工表现优异时，管理者会给予表扬；当下属犯了严重的错误，管理者则会毫不客气地责骂一通，以示训诫，使其印象深刻。
非常严厉的批评，其实就像在骂人。这种方式虽然无法被下属接受，却可以给他们留下深刻印象。
当年，在批评华为产品战略规划的研究过于超前时，任正非说道： “ 我们的战略规划办研究的是公司 3~5 年的发展战略，不是 10 年 20 年之后的发展战略。我不知道公司是否能够存活 20年，如果谁能说出 20 年之后华为在做什么，我就可以论证， 20 年后人类将不吃粮食，我的道理是 ……” 这些话确实不中听，但批评的效果非常明显。
许多已经离开华为的人，若干年后依然记得任正非的经典语录，并将其作为自己的座右铭。当然，骂人是华为独有的文化，但对于一般管理者来说，使用的时候要慎之又慎。
5.7 绩效考核中的灰度管理
华为总裁任正非是当今中国最具思想力的企业家之一，他不仅对老子和庄子思想有着深深的感悟，还对米歇尔 · 沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣。
在华为倡导 “ 灰度管理 ” ，任正非提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角，他说：“ 领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度，而坚定不移的正确方向则来自灰度、妥协与宽容。在华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取 ……” 华为是一个有较强创新能力的公司，企业发展越成功，员工越自信、自豪和自满，其实也越来越自闭。华为强调开放，鼓励员工向别人学习，因为只有这样才能找到新目标，才会进行真正的自我审视，才会产生时代的紧迫感。
在管理实践中，员工不可避免会犯各种错误，进而对公司的价值和利润造成负面影响。在这种情况下，不对员工进行经济处罚，不仅有失公平，还会形成一个给企业造成损失也可以不赔偿的负面效应和恶性循环。如果进行经济处罚，员工轻则闹情绪，重则辞职走人。所以，员工犯错误后的处罚和惩戒问题成了管理中的 “ 棘手问题 ” 。
华为管理有三件宝：宽容、妥协与灰度。任正非认为，正确的方向来自于妥协，宽容是领导者的成功之道，没有妥协就没有灰度。而积分制管理与华为的 “ 灰度管理 ” 有着相契合的一面。华为的 “ 灰度管理 ” 核心思想是妥协与宽容，强调在员工管理时，要用宽容的心对待员工。
与公司 “ 灰度管理 ” 允许员工犯错一样，积分制也提倡对员工宽容。积分制管理中对员工的宽容包括：允许员工犯错，员工犯错误扣积分，不扣钱；造成经济损失，可以通过积分挣回来；员工辞职后再回来，积分清零但欢迎回来等，上述举措很好地解决了员工犯错后的惩戒和警示难题。
在制定积分制时，华为会安排专人负责积分数据的收集、监督录入和奖票打印，还要监督检查任务的完成情况，按任务完成结果进行奖扣积分；同时，积分实行过程也是公开透明的，员工可以在 APP 上浏览每个人的积分排名情况，保障实施的公正公开公平。这种制度正好与 “ 灰度管理 ” 中的公平开放相对应。
积分制管理鼓励员工建言献策，并且对员工好的建议给予加分奖励，这种行为对应 “ 灰度管理 ”中鼓励员工创新的部分。在传统管理方法中，员工的有效建议往往无法得到有效奖励，而积分制管理却能够给予这些行为实质性的奖励，鼓励员工积极建言。
“ 灰度管理 ” 强调创新，而创新的首要来源就是员工积极性。在积分制管理中，华为运用积分来充分调动员工的积极性，鼓励员工创新发展。运用积分制管理，能充分调动每个员工的积极性；用奖扣积分的形式鼓励每个员工，能让他们主动发挥自己的积极性。
在 “ 灰度管理 ” 中，授权中层的管理理念在积分制中得到了很好的体现和运用。积分制给予中层管理人员奖扣积分的权限，比如：经理级别的员工单次奖扣积分的权限为 30 分，每周有 200 分奖分任务和 20 分扣积分任务。
传统的管理并没有给予中层领导充分授权，除了企业规章制度里面严格规定的项目外，很多事情中层领导不能管也不知道怎么管。积分制管理则在运用 “ 灰度管理 ” 理念的基础上，解决了这一难题。
积分制把积分的权力很大程度上赋予了华为的中层领导，让中层领导有真正的实权去处理具体的事务。这种权力的下放，既有利于贴近一线员工，也有利于保障制度实施的有效性和公平性。
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