当SQE归采购、PQE归生产、CQE归销售，质量部还有必要存在吗？
最近看到一个热帖：
“现在很多公司，SQE挂采购，PQE归生产，CQE放销售，那质量管理部是不是可以直接取消了？”
评论区简直炸了：
“那就准备看三个部门轮流骗老板吧。” “这不就是又当运动员又当裁判？” “质量成了烂摊子，没人管也没人愿背锅。” “质量部没了，客户投诉成了拉群吵架。”
但也有不同的声音：
“SQE本就是供应链一环，放采购效率高。” “PQE最懂现场，贴着产线改进才快。” “CQE在销售端才了解客户需求。”
听起来都有道理。那到底，这种“质量打散制”，对企业质量体系是升级还是退步？质量部还有存在的意义吗？
一、角色放对了，还是风险分散了？
让我们先看看三个质量角色：
| 角色 | 常见归属 | 核心职责 |
|---|---|---|
| SQE（供应商质量工程师） | 采购部/质量部 | 供应商审核、来料控制、供方质量提升 |
| PQE（制程质量工程师） | 生产部/质量部 | 制程控制、良率提升、过程失效分析 |
| CQE（客户质量工程师） | 客服部/销售/质量部 | 客户投诉、8D改善、客户关系维护 |
表面看，把质量角色贴近“现场”更接地气，信息更对称。但问题是：这些现场本身就与质量目标存在天然冲突。
| 部门 | 自身目标 | 与质量的潜在冲突 |
|---|---|---|
| 采购 | 降低成本、确保交期 | 为压价容忍低质、牺牲审核独立性 |
| 生产 | 稳定产出、达成KPI | 对异常隐瞒、拒绝停线整改 |
| 销售 | 达成订单、稳住客户 | 对客诉轻描淡写、急于掩盖问题 |
这不是说他们不负责任，而是职责本就导向冲突。
这就引出了核心问题：没有独立质量管理部门，谁来“拉偏架”？
二、质量解散后，企业到底失去了什么？
1. 失去“质量裁判”的身份
当每个质量岗位都受业务领导约束，质量就成了“战术工具”而非“底线标准”。出了问题，更多是“压下去”，而不是“解决掉”。
比如：
PQE发现不良率异常，生产经理要求：“先别停线，今天交期不能丢。” SQE想拉黑供应商，采购却说：“先放一批，回头我盯着。” CQE要推动改善，销售劝他：“客户先哄住，别写太多报告。”
2. 失去组织上的独立性
从ISO9001到IATF16949，再到GMP等行业标准，几乎都要求质量管理独立于生产、销售职能之外。否则你的体系将被判为无效运行。
别说审核，连客户都不会信你有真实的质量控制。
3. 失去质量闭环的完整链条
质量不是“点状救火”，而是“链路闭环”。
当三段质量各自归属不同部门，问题追责和改善极易断裂：
来料问题拖到制程暴雷； 制程问题扯皮到售后； 售后反馈无人归口、迟迟没整改。
没有一个统筹协调的质量中枢，这就是一出“甩锅连续剧”。
三、质量打散制的三种常见结局
❌ 结局1：质量弱化成“背锅侠”
很多中小企业采取消减架构后，表面省人省成本，实际上：
问题频发，成本高于节省 各部门互不买账，质量无声 客户投诉失控，信誉损伤
❌ 结局2：为了应付认证临时组“体系小组”
每年审厂前一个月疯狂整理资料、临时拉人背审核内容，体系成了“摆拍剧组”。
✅ 结局3：质量部精简但保留“质量权威”
一些成熟企业（尤其是日企、美企），在组织优化时仍保留一个小型“质量总管”团队，负责制定标准、监督指标、审核流程、推动纠正，其余执行归属不同部门。 这样既保证质量嵌入业务，又保持质量目标独立。
四、判断质量部该不该取消的“三个标准”
你可以用以下这三条标准自测公司是否还能撑得住“打散制”：
1. 是否具备成熟的流程制度支撑质量闭环？
有系统、有指标、有稽核，流程自动运行，质量部才能“淡出”。
2. 各业务部门对质量是否有统一认知与绩效绑定？
如果质量只跟质量部门有关，那谁都不会真上心。
3. 出了问题，有没有一个“最终拍板的人”不是业务负责人？
质量的终极意义就是：在利益面前说“不”的权利。
五、写在最后
你可以把执行的手和眼放在一线，但必须留一个能说真话的嘴和能拒绝的手在中心——这就是质量管理部存在的意义。
不是因为它人多，也不是它“会开会”，而是因为它代表了一种“不向错误妥协”的权力。
如果有一天企业不再需要这种权力，那离“客户投诉潮”、“项目砍单潮”、“良率下滑潮”也就不远了。
作者观点不求统一，但欢迎探讨。你所在的公司是怎么安排质量职能的？你觉得质量部还有必要存在吗？
