成功推行六西格玛管理的两个关键

时至今日，虽然大量的中国企业，或曾经或正在或将要导入六西格玛管理，但是真正将六西格玛核心理念融入其企业文化，作为战略执行的确实凤毛麟角。大多是由于企业管理者对于六西格玛管理的认知普通不够深入，甚至存在诸多误解，没有掌握六西格玛管理导入的科学和系统的方法，就盲目推行，最终只能以失败告终，最终导致中国六西格玛推行的尴尬局面。那么影响六西格玛能否成功推行的关键是什么？想要成功推进六西格玛又需要怎么做？

20世纪80年中期摩托罗拉创立六西格玛管理之后，经过联合信号和通用电气的实践发展完善，形成系统的管理方法，并成为很多世界五百强的经营策略。20世纪末本世纪初，六西格玛管理西学东渐，特别是在2001年中国加入世界贸易组织（WTO），中国产业链与全球产业链深度融合，外部的驱动和内生的需求双重作用下，中国企业对六西格玛管理趋之若鹜，中国质量协会（CAQ）成立了全国六西格玛管理推进工作委员会，并从2004年开始了CAQ六西格玛黑带注册考试，同时举办相关培训，出版了六西格玛管理教材（红宝书+蓝宝书）。经过十几年的努力，六西格玛管理已经在中国开花结果，大量的工程质量研发生产服务等专业人员对于六西格玛管理的学习热情高涨，各种六西格玛考试认证的培训课程热度可见一斑，同样，很多的企业在导入六西格玛管理后取得了显著的成效。

时至今日，虽然大量的中国企业，或曾经或正在或将要导入六西格玛管理，而真正取得长期显著的效益，将六西格玛核心理念融入其企业文化，作为战略执行的确实凤毛麟角。大量企业管理者对于六西格玛管理的认知普通不够深入，甚至存在诸多误解（见公众号文章：四个关于六西格玛管理的误解）；大量尝试导入六西格玛管理的企业，并没有掌握六西格玛管理导入的科学和系统的方法，半途而废，以失败告终。

少有成功案例，大量企业有意愿而不得其法，失败碰壁，再加上原有的诸多误解，导致中国六西格玛推行的尴尬局面，个人学习者对其推崇备至（更有统计工具迷恋），带级认证火爆，社交网站微信群讨论得热情高涨，各种培训班层出不穷；而企业层面，普遍落地情况不好，效益不佳，企业管理者对六西格玛管理热情在下降。对于六西格玛管理的批判之声越来越多：

1、“形式主义，为了项目而项目，收益不真实”

2、“六西格玛管理和精益相比较，六西格玛管理更适用于传统的批量生产方式，精益生产更有普适性更好更快更高效”

3、“六西格玛管理已经老了，乌卡时代，VUCA：指的是易变不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)，更是显得六西格玛管理不合时宜，格格不入。”

回到正题，今天并非想要针对各种批判之声进行回应。笔者想要探讨的是为何中国企业推行六西格玛管的失败者半途而废者众，而成功推行六西格玛管理者寥寥。马云老师说过"成功大都相似，失败各有不同"。所谓失败乃成功之母，对于失败案例的分析和总结让我们能更加清晰认知成功的方向。有研究者对于大量的六西格玛推行失败的企业进行了分析，在不同的失败案例中，发现90%以上的失败案例，都是在推行2年之内；这些推行失败的企业很多是在一开始就决定他们的失败；诸多失败案例资料中，我们提炼出了两条影响六西格玛能否成功推行的关键：（1）高层领导的支持与变革管理；（2）推进实施的计划性、系统性如人员培训、组织搭建与激励等。

以下笔者分别展开讨论：

（1）高层领导的支持与变革管理；

高层领导决定企业成败，确定企业的使命、愿景目标、文化和价值观。众所周知，六西格玛管理核心价值观是客户导向，基于数据基于事实，聚焦过程，预防性预先性管理，无边界合作，追求完美，容忍失败。六西格玛导入推行实际上是一种文化价值观和战略变革。一般情况下，企业组织中大部分人对于变革采取抗拒和抵制的态度。高层领导应将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，变革企业文化和基因。高层领导要对六西格玛导入高度负责，将六西格玛管理目标、进展与企业战略目标，员工目标保持一致。六西格玛的卓越价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。强调通过严谨的科学方法和工具，对数据和事实分析，而不是“拍脑袋”“靠经验”，无边界合作的项目组织，可以打破部门墙。

表一：六西格玛管理领导力模型

高层领导在六西格玛推行中，扮演了至关重要的角色，决定了其推行能否成功，中高层管理者一定要对六西格玛管理的理念深度认知认同，同时需要对六西格玛管理导入的客观规律有清醒的认知，六西格玛管理不是一场来去匆匆的质量运动，而是需要长期落地执行的经营战略，是自上而下统一的思维方式方法、行为范式，是一场深层次的文化变革，是一场攻坚战、拉锯战，持久战。

（2）六西格玛推行实施的计划性与系统性；

如前所说，六西格玛管理不是一场质量运动，任何运动都有结束的时候，不要指望通过培训一批黑带，绿带，做一批项目，就能让六西格玛管理落地生根。

真金白银投入资源资金培养黑带绿带，做成了一批项目，或领导层的人事变动原因，或组织变动的原因，或人才流失的原因，六西格玛管理推行戛然而止，半途而废，类似案例很多。六西格玛管理推行有其内在规律，一般来讲可以分为四个阶段，即导入期，加速期，成长期和成熟期，大约需要3-5年才能完成从导入到成熟的全过程。

在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：

1、技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、

2、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）

3、文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。

当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。

图一：六西格玛推进四个阶段

六西格玛管理推行要有计划性和系统性，在人员培训发展，组织架构，激励制度，流程管理程序等方面系统建构。否则六西格玛推行会遇到重重阻力、无疾而终。

在技术上和管理上阻力主要包括：

1、缺乏科学合理的项目实施规划，有的企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六西格玛证书就可以，离开企业中的六西格玛项目实践实施，任何公司协会的黑带绿带证书都是废纸一张。下图为某公司六西格玛推行实施时间表

图二：六西格玛实施时间表（样例）

2、机械的模仿，有些曾经在大中型企业获得黑带的人员，把原来在大公司的一些做法强加于中小企业，不根据企业的具体实际而机械的模仿，任何一种管理模式，其科学性的管理理论和实践可以学习借鉴，但在具体应用上要结合组织自身的实际出发，照抄照搬注定要失败。

错误的认为六西格玛只是做项目，没有建立六西格玛组织，未能通过有效的培训形成包括六西格玛倡导者，资深黑带（黑带大师），黑带和绿带的关键群体，只关注黑带，绿带和黄带基础培训，忽视高层领导和倡导者的培训。忽视团队建设；不能有效地传递六西格玛领导力和促进六西格玛在公司的广泛实施。

图二为典型的六西格玛组织架构图；表二为六西格玛管理各层次培训内容。

图三：六西格玛组织

表二：六西格玛管理培训

没有建立包括项目选择，立项、跟踪和总结的全过程的项目管理程序，以及项目成果发布，分享，认可和奖励制度，激励力量不足，人力时间资源资金等方面的配置不当或者不足；与现行管理模式冲突，管理系统、方法之间不能协调、整合。这些都将给六西格玛管理的有效实施带来风险。

结语：

六西格玛管理推行没有大家想象中那么难，也绝非培训一批黑带，绿带，做一批项目那么简单，成功的推行六西格玛管理，不是一蹴而就，是一个长期过程，高层领导的持续支持和承诺是首要关键，通过持续分层次的人员培训、详实可执行的计划、自上而下的组织构建、合理的激励机制和完善的管理流程制度，科学而系统的推进，最终形成与企业文化价值管的融合，形成组织运营系统的持续改善，不懈的追求完美，助力企业的持续变革与创新。

*参考文献：

1、《六西格玛管理》马林 何桢 第三版。

2、《六西格玛手册-绿带、黑带和各级精益完成指南》 托马斯 派兹德克等。