质量人核心竞争力到底是什么？
不管你是QC，QE，QA，还是QM，你做质量的，你一定要了解你的核心竞争力，那到底什么是质量人的核心竞争力呢？
今天就从两个大的方向来聊聊质量人的核心竞争力：
一、自我意识素养能力
近期小小看到很多很心酸的评论：
✅我做QE的，毕业去了家没人教没人带的公司，年底还被辞退，接下不知道是转行还是继续找相关工作的。
✅入行1年了，感觉很迷茫，不知道接下来干下去的动力和前途在哪？要不要转行呢？
✅干了3年质量，每天混日子，才想起来要不要学习一下呢？
✅在公司啥都做过了，QC、IPQC、IQC、PQC，申请升职现场质量QE的时候，每次都说我经验不足！
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在这个竞争激烈的职场，作为质量人，这样的现状真的不难让人觉得做质量是不是没前途❓是不是没有任何的核心竞争力❓
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一、质量人核心竞争力究竟是什么？
是那些挂在嘴边的ISO标准？还是那些熟悉的七大工具？亦或是那些看似高深莫测的质量文档和流程图？在我看起来其实都不是！！
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记得我刚入行质量的时候，不管是工作内容还是一些专业名词都看起来非常的陌生。我也有过一段生产线“救火队员”的经历。一旦问题出现，我总是第一个冲上前线，试图用我所学的知识和技能去解决问题。然而，我很快发现，这样的努力往往只能解决表面的问题，而无法从根本上提升产品质量。
我开始反思，质量工作真的只是救火吗？不，它远不止于此。质量是企业的生命线，是产品的灵魂。后来我系统开始学习高层的知识——六西格玛和体系流程建设，我开始深究，从产品设计到生产流程，从客户需求到市场反馈，从每一个环节中找到可以优化的空间。
自从学习六西格玛后，我也习惯了用数据说话，用事实支撑我的决策。而不只是一个会灭火的消防员，而是成为了企业质量提升的推动者。
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所以，我们的核心竞争力，是我们的专业素养，是我们对质量的执着追求，是我们能够站在企业未来经营的角度，帮助企业规划和管理“大质量”概念的高度。
我们的价值，在于能够帮助企业通过充分的客户需求分析，开发出真正满足市场需求的产品，在于能够清晰地识别生产过程中的价值增加环节和非价值增加环节，通过运用我们的知识和能力，帮助企业实现“节流”并提升效益。
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在这个快速变化的时代，我们质量人真的要沉淀下来，不断地学习和进步。
质量从来是设计和计划出来的，质量从来是靠实践来检验和兑现的。
二、应对工作解决问题的能力
有质量同行跟我抱怨产品设计有问题，供应商来料有问题，连作业员都是临时工。做出来的产品一堆的问题，但是他老板要求他必须保证出货的产品必须是合格品。而且必须是准时出货。我当时开玩笑说这话没毛病。你们老板这太极打的是不要不要的。最后的处理结果是特采出货了。我当时对这样的做法很是不以为然的。
直到有一天我也遇到同样的问题时、我才明白对于大部分公司来讲、这是一个普遍的现象。
事情是这样的、供应商送来2000套外壳，我们来料检验人员发现此批外壳整体颜色偏黄、与标准板对比差别很大，与极限样板比较也有很大差异。与供应商沟通是什么原因，供应商回复我们催货催的太急，都没有时间去做调整。这整批货都是这样的。
更要命的是我们船都订好了、货柜已经提出来了，还有1小时生产就要停线了，等着这批物料上线。
组装厂关务、采购、业务、品质、生产都在一个劲的催促我、赶紧同意使用此批物料，不然货出不出去，损失谁也承担不起。
但作为一名老质量人来讲，不符合要求的产品是绝不能出货到客户手上的。我马上召开MRB会议，我们老板对我们只有一点要求，出出去的货不能有质量问题，但今天必须要出货。
我听到这句话时、我当时有点蒙，如果保证质量、货就不能出；如果满足出货、质量就得不到满足。
当你一直在纠结这个问题的时候，其实暗示了一件事情，你是站在一维角度在处理问题，也就是我们通常所说的检验角度去处理问题。
1、维角度检验质量
从检验角度，检验就是判定行与不行，要么不合格，要么合格，你只能选一个。如果从检验的角度去处理事情，那你几乎一定要做取舍。那有没有一种可能，不用取舍。既能满足出货又能保证质量呢？
2、维角度统计过程控制质量
有可能。前提你要站在二维的视角运用统计过程手法控制质量。这个时候，它就不是一个非此即彼的问题了。你的产品既能满足出货又能保证产品质量。
还以上面的案例做延伸。
首先我们来梳理一下：
（1）我们要货要得急、供应商就火急火燎开机注塑了、明知颜色有差异、没有去调整颜色。因为已经没有时间做调整了。站在供应商的角度我能够按时生产出来就已经是看在某某的面子上了。
（2如果以这样的方式去事后管理供应商肯定是会搞得鸡飞狗跳的。
（3）那么我们知道供应商对于这种临时处理事情的能力，通过我们统计过程控制手段我们就能够及时的发现风险所在，及时进行纠偏。我们可以安排工程师人员去供应商现场进行指导、确认。有问题及时进行协调处理。那送过来的物料会符合我们的要求、不会影响出货及产品质量。
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3、维角度预防质量
一维角度管理供应商、双方都受损、而且承担很大的出货后被退回、被罚款的风险。
二维角度管理供应商、双方都受损、但能够保质保量的满足出货。
三维角度管理供应商、双方都受益、能够保证保质保量的满足出货。
三维，顾名思义就是有三个维度。
站在三维角度管理供应商，就相当于在检验和统计过程控制的维度上，又增加了一个预防。预防代表了提前、风险的消除。
增加了预防之后，你就不会只看供应商的检验能力和统计过程控制能力，从而会从检验、统计过程控制、预防三个维度中做综合评估。
在选择供应商上要考虑这三个维度，但是对于已经导入的供应商我们更应该从预防的维度去做风险管控。
还以上面的案例做延伸。
既然知道我们产品颜色难以管控、供应商着急赶货就会不顾品质，那我们怎么办呢？
站在一维角度大家在你躲我闪的抱怨声中，为了满足出货，把货给出了。
站在二维的角度大家累得半死的抱怨声中，保质保量的，把货给出了。
站在三维的角度、我们该怎么做呢？
质量人解决问题的思维：
第一步：制定并实施临时措施；
第二步：确定并验证根本原因；
第三步：选择和验证纠正措施；
第四步：执行和验证永久纠正措施；
第五步：预防再发生。
按照这样的思维也能解决问题，但会耗费大量的人力、心力、财力。
有没有一种直击问题本质、通过改变模式来解决问题。
举个例子：
为什么华为、微软的食堂伙食、价格便宜、菜品好、服务好。是因为他们同时导入了两家以上的供应商。如果员工对菜品及服务不满意，马上替换掉、导入新的供应商。
这样不但引入了竞争的供应商，还把供应商的责任和利益绑定，改变了原来的模型。
其实我们质量人需要做的预防就在于这里，改变原有的模式，来提升供应商的质量水平。
这样一来，再遇上这种紧急插单出货的事情，供应商会尽100%、甚至200%的努力去保质保量的完成交付，而且没有怨言。甚至会把这种能力当成他们公司的核心竞争力。
那质量人的核心竞争力在哪里呢？
我们先来看看扁鹊三兄弟的故事：
据《鹖冠子·世贤第十六》记载：
魏文王问扁鹊曰：子昆第三人其孰最善为医？扁鹊曰：长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。魏文侯曰：可得闻邪？扁鹊曰：长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾，若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。
魏文侯求教于扁鹊，询问他家兄弟三人中谁的医术最好。扁鹊如实回答，在他兄弟三人中，大哥的医术最好，二哥的医术次之，他的医术最差。魏文侯大惑不解，为什么你自以为医术最差，而名声却闻于天下呢？请扁鹊予以解释。扁鹊回答道：“大哥治病，在病情尚未发作前就施法将病根予以了铲除，其医术高超外人不知道，只有家人知道，所以没有名气。二哥治病，是在疾病初起，症状表浅时施治，虽药到病除，但乡里人认为他只是会治小病的医生，故名声不大。而我治病，都是在病人病情危重、痛苦万分之时予以施治，分别应用针灸、药物内服外敷，甚至动用手术，均能够使病情转危为安，逐渐痊愈，大家都认为我的医术神奇，所以能名闻天下。
这则故事说明了医生的三种能力、治病、纠偏、预防。
对应咱们质量人三种能力：
出现问题解决问题的能力；
发现问题解决问题的能力；
预防风险、规避风险的能力。
对于大多数公司、特别是初创型公司来讲、解决问题的能力放在首位，你只有在做好消防员、快速解决问题的过程中建立起自己的信赖度、认可度、才能够 把预防的思维、风险的思维，在前期给识别出来，进行规避。
普通的质量人解决问题改变结果。
优秀的质量人发现问题、分析原因、改变原因。
卓越的质量人预防风险、规避风险、改变模型。
质量人把预防风险、规避风险，这种的思维模式成为你的习惯，那么我相信，这一定能让你受益终生。
