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敏捷PMO利用集中式投资组合管理团队更快地交付项目和产品，构建敏捷型PMO需要考虑以下四个方面：1、清除浪费：如果有一件事是PMO能够在投资组合层面上做出贡献的，那就是开始关注什么会阻碍你实现价值。精益管理里面核心思想是“零浪费”。在项目管理中两种类型的浪费是:过程浪费和产品浪费。过程浪费包括需要很长时间创建但没有人愿意阅读的繁琐文档，还有等待浪费等等。产品浪费包括开发没有人使用的产品功能，根据专业机构的调查报告显示软件开发过程制造了大量人们不需要的功能特性，每个功能的实现，都要经历软件开发的整个生命周期：需求分析、设计、编码、测试、发布和维护，这需要耗费大量的人力、物力和财力，最终没人用到这些功能，那么所有的投入都变成了浪费。而这还没有考虑过多的功能特性带来的系统复杂度所增加的开销。额外的功能特性是软件开发过程中最大的浪费。2、项目优先级：对于许多PMO来说，这意味着要为公司设立项目准入和重要度规范，在战略制定阶段需要参与其中从战略出发来梳理项目的优先级。不仅仅需要项目的优先级，项目中需求的优先级也需要重点考虑，建议各个公司的PMO们应用看板来实现，这是一个由丰田开发的制造过程，使用视觉线索来触发动作。看板的特性之一是使用PULL系统，使团队能够在准备好时承担项目，而不是创建工作队列的PUSH系统。同样的技术可以应用到项目组合管理中，方法是收集所有的项目请求，然后将它们按优先级排列到一个项目待办事项列表中。3、分配资源：当一个组织的战略确定下来，如果你不把资源用在你已经决定的战略上，你的战略就只能是空谈一场，再好的战略也不可能变为现实。任何组织和公司的时间和精力都是有限的、你的财务资源和人力资源也是有限的，这就需要你围绕战略进行很好的资源配置。任正非说过：如果没有资源，规划就是鬼话。如果资源没有进行战略性的分配,分散资源，看起来是一种平衡的相互补偿的业务组合或者风险架构，从长期来看反而是风险更大的。这方面的大家可以看看高德拉特写的项目管理类的小说《关键链》，他将资源作为项目管理的主要考虑因素。4、敏捷组织： 敏捷组织把传统的自上而下的科层制结构变成了灵活的跨职能团队，传统组织像一台精密的机器，它的每一个零部件都按照出厂设置按部就班的工作着。它强调着指挥与控制，相对而言比较僵化。敏捷组织，好比一个球队。上场前有布阵策略，但上场后，每一位球员都会对球场上任何的变化和情况及时的做出反应，完成配合。他是复合的有机体，更具有生命力的。敏捷组织的核心是自主，敏捷的团队会围绕特定的任务来组建，由交付这个任务需要的端到端各环节的角色组成，有其自己清晰的使命和目标，给予适当的授权。并建立团队之间必要的连接和协同、信息共享机制。但是敏捷组织的建立不是一朝一夕的，不仅需要有组织架构和激励制度的改革还需要有组织文化的积淀。公司高层和PMO可以共同推动敏捷组织的逐步建立。往往在很多公司是处在一个混合的敏捷/瀑布组织中，管理人员和敏捷团队不会使用相同的语言，他们不会关注相同的关键性指标。各个公司的PMO对于让两个团队达成共识具有指导意义。但是说起来容易做起来难，需要促使他们坐下来，一起通过敏捷宣言并协商基本的条款，让他们交谈并达成一致，为后续敏捷组织的建立和发展打好基础。
